Reflecting out loud: Wie führt man ein eigenes (Familien-) Unternehmen?
In dieser Folge reflektieren wir, was wir aus den letzten drei Interviews über erfolgreiche Führung mitgenommen haben: Dabei fassen wir auch zusammen was es für unsere vier Interviewpartner heißt, wenn sie ihr eigenes (Familien)unternehmen leiten und was es für sie im Sinne der Unternehmensführung bedeutet, wenn man selbst das Unternehmen ist und emotional darin verwurzelt ist.
Intuitive Führung, ohne immer konkrete Worte dafür zu haben.
Dieser Eindruck einte unsere Interviewpartner. So haben sich die Führungskräfte teils erstmalig mit ihrem eigenen Führungsstil auseinandergesetzt, als sie sich auf unser Gespräch vorbereitet haben. Was nicht bedeutet, etwas richtig oder falsch zu machen. Vielmehr sind sie in ihre Führungsrolle gewachsen, ohne, wie es in Unternehmen üblicher ist, auf diese mit Seminaren und Coachings vorbereitet zu werden.
Angesprochen auf das, was ihnen in der Leitung ihres Unternehmens wichtig ist, waren sich alle vier einige, dass sie MitarbeiterInnen brauchen, die gern eigenständig arbeiten und Entscheidungen treffen. Dabei beobachten unsere Interviewpartner, dass jeder Mitarbeitende eine eigene Form der Begleitung braucht: Der eine sucht mehr Struktur und Anleitung, der andere findet sich in freien Strukturen sehr gut zurecht bzw. sucht diese Autonomie im Arbeiten sogar.
Alle haben bei Ihren Mitarbeitenden außerdem beobachtet oder sogar bereits die Rückmeldung bekommen, wie wichtig die persönliche Präsenz als Unternehmensleiter und das ehrliche Interesse an den Mitarbeitenden ist. Das zeigen unsere Interviewpartner bspw. in regelmäßigen Besprechungen am Morgen, die auch mal für das ein oder andere private Gespräch genutzt werden. Oder aber durch viel Anwesenheit und persönliche Gespräche ganz besonders auch in Krisenzeiten wie die Zeit der Pandemie, die wir gerade erleben. Hier kommen wir direkt zum nächsten Punkt, den unsere Interviewpartner als relevant für eine gute Führung erachten: Transparenz! Nicht nur in Krisenzeiten, in denen besonders viel Gesprächsbedarf herrscht und der Wunsch nach Sicherheit ein starkes Bedürfnis der Mitarbeitenden zu sein scheint. Auch im ganz normalen Alltag braucht es Erklärungen dafür, warum Entscheidungen auf diese oder jene Art getroffen wurden oder wohin die Strategie gehen soll. Von Dennis erfahren wir sogar, dass er diese Transparenz auch gegenüber den Angehörigen seiner Mitarbeitenden schafft, hierfür einmal im Jahr zur großen Feier einlädt und das vergangene Jahr reflektiert und kommenden Entwicklungen deutlich macht.
Sind Person und Unternehmen überhaupt voneinander zu trennen?
Als größte Herausforderung entnehmen wir den Gesprächen wie schwierig es ist, als Familienunternehmer Berufsrolle und eigene Person zu trennen – es ist quasi unmöglich. Mehr-Generationenunternehmen, das Aufwachsen im eigenen Betrieb, mit dem Vorbild des Vaters, das Verantwortungsgefühl, das man ein Erbe übernimmt, wessen Fortbestand gesichert sein soll, auch für die eigenen Kinder…gepaart mit der emotionalen Verbundenheit zu langjährigen Mitarbeitenden und dessen Familien, lassen es nahezu unmöglich erscheinen, Entscheidungen immer rein rational treffen zu können.
Abstand von der eigenen Rolle und Verantwortung nehmen zu können, so wie es Führungskräfte in Angestelltenverhältnissen eher erleben, gibt es nicht, wenn man selbst das Unternehmen ist.
Deutlich wird auch, wie wichtig Sparrings-Partner sind, mit denen Herausforderungen und Pläne im Unternehmen besprochen und durchdacht, aber auch mal Konflikte mit Mitarbeitenden und Partnern reflektiert werden können und hierdurch neue Impulse entstehen. David sucht sich dafür gezielte Unterstützung durch einen Coach, da er feststellt, dass der private Austausch im Freundeskreis noch um eine professionelle Perspektive erweitert werden muss.
Eike und Jan Hendrik nutzen sich gegenseitig als Sparring-Partner – ein ähnlich großer Betrieb, ähnliche Herausforderungen, gleiche Führungsmotive. Dennis hingegen nutzt sein Netzwerk an Unternehmern im Freundeskreis für dieses Sparrings.
In bestehende langjährige Strukturen hineinzukommen kann an vielen Stellen schwieriger sein, als neue zu schaffen.
Mitarbeitende von Familienunternehmen arbeiten oft seit Jahrzehnten unter der gleichen Führung, bevor die junge Führungskraft, in unseren Fällen der Sohn, frisch von der Uni den Betrieb übernimmt. „Die muss man sich erstmal beweisen.“ Eine Herausforderung, die unsere interviewten Familienunternehmer sicher auch mit Führungskräften in anderen Unternehmen teilen, die eine bestehende Mannschaft übernehmen, die sie nicht selbst zusammen gestellt haben.
Dabei erlebten unsere Interviewpartner es als besonders wichtig, die Expertise der Mitarbeitenden zu schätzen und für sich zu nutzen. Zum einen, um den Mitarbeitenden zu vermitteln, dass ihre Erfahrung wertgeschätzt und benötigt wird, zum anderen um Erfahrungen und Wissen auszugleichen, welches die Nachwuchsführung noch nicht hat. Wobei alle Unternehmer sehr zufrieden damit sind, dass sie nicht alle Anforderungen erfüllen können und müssen – so kann der Landwirt nicht immer den Mähdrescher fahren, der Helikopter-Unternehmer hat bisher keinen Pilotenschein…usw.
Wenn neue Führungsmotive und -einstellungen auf alt eingetretene Pfade und Muster im Unternehmen treffen.
„Ich muss nicht alles immer selber machen!“, „Ich verlasse mich auf die Expertise meiner Mitarbeiter!“, „Meine Ideen müssen nicht umgesetzt werden!“ – das nehmen wir als gelebte Praxis dieser Unternehmer mit. Im Hinblick auf unsere ersten beiden Gespräche mit Führungskräften aus dem sozialen Bereich zeigt sich, dass Führung einer Grundschule mit Führung eines landwirtschaftlichen Betriebs viele Schnittmengen hat. Und doch so unterschiedlich ist, wenn man selbst das Unternehmen mit aufgebaut hat und nicht am Wochenende und im Urlaub den Job zu Hause lassen kann.
Wir freuen uns schon jetzt auf die nächsten Einblicke in weitere Führungskontexte! Mal sehen, welche Unterschiede aber auch Parallelen wir hier finden werden.
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